党的十六届六中全会明确提出了到2020年构建和谐社会的目标，本人认为和谐社会的要旨是人自身的和谐和人与环境的和谐。人与环境的和谐应包括人与自然的和谐、人与人的和谐、人与管理的和谐。人与管理的和谐就是人不仅被动的接受管理、认同管理、自觉性的参与管理，而且要将管理的要求内化为自己的行为准则。当人作为企业的一员时，人与管理的和谐，就是企业人对所在企业管理制度、管理目标的认同，并将其内化为个人在企业内部的行为准则。这种被企业员工内化了的管理制度和管理目标，我认为就是跃升到“以人为本”的文化层面的企业文化。企业文化理论源于美国管理学界在20世纪80年代初对东西方成功企业的主要特征的研究，西方学者通过实证研究得出：杰出而成功的企业都有强有力的独特的文化。英国组织行为学家约瀚·维克斯从发展的角度指出企业文化就是各种文化基因相互竞争的积累结果，从企业经济效益角度分析,企业文化的质量与企业的现实经济效益、动力效益以及人力资源的全面效益都成正相关发展态势。也就是说企业文化对于企业各方面工作都有正面的推进作用。
一、企业文化是不断发铺和提升的
如果把企业比喻成一个人的话，“企业文化”就是一个人的思想精髓。在它外化的时候，则是这个人的价值观、行为观甚至是精神与风貌。
企业文化是“一个人”的思想，就会牵涉到思想是否落后与境界是否高尚的问题，以及思想是否需要进步和提高的问题。因此企业文化是动态发展的。事实上，也只有与时、与市、与势俱进的企业文化，才能成为一个企业突破局限、攀上新台阶的精神催化器。这也应了“流水不腐”的道理。
现在，我们不妨归过头来审视一下我们的企业是否患上了企业文化僵化症。每个企业都极力的为(或正在为，想为)自己的企业设计理想的适合本企业的企业文化，并都爱将企业精神、企业理念、企业口号等等详细化，把它们写进员工手册或涂抹在办公室、厂房的墙上。
可是当企业文化患上僵化症的时候，那些东西又有何用呢?充其量就是一件件附庸风雅、华而不实的摆设！让我们把目光从那些摆设上移开，一起来会诊一下我们企业的企业文化吧！
1、我们有时会焦急么？
作为一个企业的老板、领导或者是部门负责人，我们可能觉得很成功，在生活中没有烦心的事，在生意上、事业上也没有出现足够令我们苦恼的事，可我们有时却象一个处在更年期的中年妇女，一跨进办公室，就常常出现莫名其妙的烦恼和焦急，但为什么会这样却说不清晰。那么我们就应该想想是不是企业的工作氛围潜移默化的影响了我们的情绪。当我们试着回忆时，却发现当我们走近的员工时，明明他们刚刚还在为工作谈论得风生水起，可一听见我们的脚步声，他们就回归沉寂,
单柱液压机，沉寂的我们甚至能听见心跳的声音。而那些员工的脸上明明还写着高兴，可他们地却装作若无其事。他们有事瞒着我们吗?经过我们放轻脚步走进办公室的证明：没有。是怕我们吗?正常的讨论工作，为何还要怕?是某个人特殊敬畏我们吗?可大家为何都这样?若是这样的，我们就该到了检讨自己的时候了，是我们推行的企业文化不为员工所认同了，还是我们所倡导的企业文化已经成为过去式了。
2、我们会被同一问题多次困扰么？
我们是否在工作中被同一问题反复困扰呢？我们可能前一天刚刚就某个问题在会议上点名给予非常严峻的批评，告诉大家不要再犯了，可今天又有一个或几个人犯了。当我们静下心来想想问题到底出在哪里的时候，却发现这个问题原来自己早已强调了多次。是执行机制与执行力出问题了吗?可为什么会出问题?是不是我们的企业文化不适应新的形势了?企业文化是一张虚虚实实的网，它张罗在企业的每一个角落，当然也就存在网没有完全撑开或网有部分地方出现破损的问题，是网的失效影响了员工的言行与企业的运做，因此我们必须采取措施使我们的员工在自己企业文化的网里按规矩办事。
3、我们的企业创造力还能迎接挑战么？
面对市场的竞争和对手的挑战我们是不是感到压力很大，是不是已经有一段时间没有睡过安稳觉了？，因为对手在产品研制与市场上的出牌总是出人意料、难以应付，压得我们有些喘不过气来。可过去不是这样的啊，我们也有过辉煌，也打过象对手这样的美丽仗，可现在为什么就老是被动挨打了呢?员工的创造力都到哪里去了呢?是的员工素质太差?不，当初的业绩不也是他们创造的么？，他们也曾是同行中的佼佼者啊！可对手在进步，为什么自己就没有进步呢?这些问题三言两语很难解释清晰。不过，倡导创新、务实的企业文化不是叫口号，它是需要一套利于（而不是磨灭甚至限制）员工发挥创造力的激励甚至是监管制度作为支撑的。比如：对学习型组织的建设；对创造性工作的激励；对创造性工作及其成果的推广等等。我们的企业有这样的制度吗?如果有，它们是否得到了有效地执行?
4、我们的企业文化还对员工有吸引力和效力吗？
我们的很多企业都推广过员工聚餐、给员工过生日、有意安排某个人与另一个人或者某部门与另一部门合作以增强集体的协作精神等等许多举措。可是，有一天我们却突然发现聚餐的时候，和自己讲话的人总是那么几个，许多员工是想说什么可又什么都没说；给员工过生日时开始我们还能坚持到场或者是委托人送上生日礼物代为祝贺，可是后来我们就再也没有吃到过员工的生日蛋糕，负责此事的部门也在不知不觉中将这个活动停办了。企业团队的协作精神与和谐的人际关系，过去曾让我们感到欣慰，可现在部门与部门之间出现了互相推委、扯皮的现象；有的部门在内部虽然还讲团队精神，但跨部门之间的合作却一点也不讲了，这让我们非常的头疼。可我们是否想过，我们自己对企业文化的建设与推广还热心么，企业中的干部员工对企业文化还暖心么？企业文化是需要长期坚持才能培育起来的习惯和价值取向。怎么能想起来就暖心，过去了就忘却呢？
5、诚信还是我们共同的价值取向吗？
企业的诚信问题可以分为对内和对外这两个互相有所联系的部分。 也许，我们对那些说假话、办假事的员工非常不满，甚至想将其清理出企业。可在这个过程中，我们又是否存在企业对员工不诚信问题呢?比如，将奖金与提成写进了公司制度中，现实中，我们也常常对员工讲“不好意思，今晚加加班辛苦一下，公司不会亏待你们的”，可就是迟迟不见你按制度来发放适当奖励，甚至对员工没有一个的明确交代；我们曾在制度中明确规定某个人或是某个部门超额完成某项指标后将有多少万元的奖励，可是当其达到奖励制度规定的标准后，我们由于种种原因却不能兑现或不能完全兑现。再比如，我们曾安排销售部员工对经销商讲企业有多少费用的广告促销增援立刻就要启动；退货换货都没有问题等等，可是当许多经销商正常运作你的产品就快绝望的时候，也没见你有什么实际的举措。就这样我们自己首先成了一个不讲诚信的领导或者老板，我们的企业也成了一个没有诚信的企业，在这种情况下我们还能要求、期望员工对企业讲诚信么？
上述五个方面在在说明，企业文化是在潜移默化中形成的，如果我们的领导者不能持之以恒地去塑造我们所倡导的企业文化，那么企业文化也会在悄无声息中一点一滴地被我们的遗忘所磨损、侵蚀。只有有了健康向上、与时俱进的企业文化，才能打造出同样健康向上的百年企业！
二、企业文化是领导力的第一推动力！
企业文化建设是企业加强管理的重要环节。企业文化对企业员工的心理、行为的影响是巨大的，它是企业员工共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。因此拥有优秀企业文化的企业无疑是具有强盛的凝聚力和创造力的企业。
铸就百年企业重在建立具有自身特点且紧跟时代不断发展的企业文化。成功企业的历史经验证明，凡百年企业都有自己独特的企业文化，或者独特的精神气质。如果说一个企业率先采用了先进的技术，可以获得超额利润，而那些率先进行与市场经济相适应的、具有时代特征和创造力的企业文化建设的企业则可以持久地获得超额利润。
企业文化的基本特征，一是诚信，这是一种无形资产，可以赢得顾客和各方面的合作伙伴。二是执着，办企业需要细致的、扎实的、不急不躁的努力，不能幻想一夜之间可以成为世界知名企业。三是创新，世界上的一些百年老店之所以能够成为百年企业，是不断的创新使然，是企业与时俱入的风格、生产模式和服务方式的使然。四是弹性或张力，即企业应对各种复杂变化的能力。五是凝结力，即能够凝结各方面人才，最大限度地利用各种人才的智慧，在任何情况下都能够团结和凝结员工。
由此可见，企业文化是企业组织内部全体员工的共同价值观和道德准则，是共同的精神追求和行为规范。从人本逻辑观，企业文化也是企业家文化，因而企业家文化的形成，必然要打上企业家个人的价值取向烙印，即企业家自己的最有利的选择，这一点也是国有企业的企业文化难以建立的一个根本原因，因为国有企业的领导不是老板，他是有任职期限的，他难以将自己的价值取向融入企业文化。但这并不是说国企领导对企业文化建设无能为力，更不是不需要作为。
所以，企业文化建设的意义首先在于解决老板不在的时候应当怎么办。事实上企业文化的形成就是一种集体无意识或者说是下意识的表现，是一种从来不需要想起却永遥不会丧失的能动性。在这个意义上说，企业文化是建设和谐企业的基石。有好的企业文化熏陶，企业会达到这样一种境界：即使老板不在，无人监督，管理人员也会按规则办事，员工也会一如既去地工作、一如既去地忠于企业。
1、一成不变的企业文化极大地限制领导力的发挥。在市场经济条件下，一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：观念、态度，以及文化。而一成不变的企业文化环境是限制领导力技能发挥一个重要原因。 事实上，这不仅关系到领导力发铺这个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将在、并且只能在一个灵活而开放的文化环境中发生。
毋庸置疑，发展领导力已经成为当今中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是我们发现，很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？那就是我们培训所学到的东西，在我们企业的文化环境中“水土不服”，不能扎根生长。
2、落后的企业文化导致陈旧的领导方式。在我们的企业一些领导讲领导力的时候，仍停留在传统的命令与控制，就是要求部下，你必须不折不扣的按我的要求和意思去办事。这种陈旧的方式已经跟不上时代，企业的领导者在管理中应该更加灵活，留给下属更多发挥能力和创造力的空间。我认为现在企业领导最缺失的几项关键技能是：
第一是当“教练”的能力，一个领导他的能力再强，也不能包办企业的全部事务，因此他必须是一个好的“教练”，教会下属如何管理和如何工作。刘翔的教练百米跨栏不是世界上最好的，但他把刘翔教成了世界上百米跨栏最好的人。
第二，授权的能力。授权能力是我们企业的领导者最欠缺的能力之一，不善于授权,
电子散热器，不仅不利于调动下属和员工的积极性和创造力，而且还会影响企业领导集体整个领导能力的发挥。事实上在企业中，如果老板什么都干，什么都管，那其他人当然只能在一边瞅着你干，望着你管了，因为别人没有机会去干去管。低水平的领导是用绝自己的才能一个人干，中等水平的领导是调动大家的能力一起干，高水平的领导则是激发大家的智慧自觉的去干！决定领导水平高低的诀窍只有一个：学会授权！
第三，创造愿景的能力。领导者能否高瞻遥瞩瞅到未来，不断给企业员工新的希望，也是一种重要的技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，就是如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想，主动地去实践你的愿景。
3、企业领导必需致力于学习型组织的文化建设。面对国际竞争环境，我们企业的领导也都很着急,
限位开关，但有时却是事与愿违，反而犯了错误。 我们的很多企业很重视培训，把企业的干部、技术工人定期送出去培训，但却仅仅只停留在培训上，培训结束之后却没有后续工作。但实际是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导，培养一个技术能手，几周的培训是起不了作用的，而后续的工作才是最为重要的。比如：定期将他们组织起来做一些归顾，观他们是否在工作中运用了这些理论，领导力或技术是否得到了提升和改善，还要再从那些方面入行帮助。 这实际上就是一种企业文化，它不断为员工创造这种学习和实践的环境。 管理大师彼得圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功—学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断的学习、更新和反思。如果我们企业的领人能在培训的设计中有这种连续性的思维方式,
盘式脚手架，就能够极大地提升企业的领导力和执行力。
再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。这让参加培训的人常常觉得：培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。企业的一把手或企业的其他领导就不能和中层管理干部一起培训么？！
4、有什么样的企业文化就有什么样的企业领导。人们常说企业文化是企业领导人文化，塑造学习型组织的企业文化，需要领导人具备一种什么样的文化思维的态度呢？两者毕竟谁是第一推动力呢？ 作为企业的领导，必须对新事物持开放的态度，对创新持接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而事实是，领导者的态度首先是受到企业文化影响的。可以说，什么样的企业文化造就什么样的企业领导人。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导人愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。 另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人也非常重要,
只有在和平的环境中中国才能继续崛起。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严峻的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。然后根据员工的不同个性，采用不同的领导和激励方式。
5、企业文化决定领导力的发挥。一个企业家他的领导力的强或不强，用什么来鉴定？当然靠企业家的业绩。业绩包括很多内容，比如：财务方面的指标，市场的拓展，或者是团队人员的流动等等。 但决定企业家领导力发挥的主要是这样三个方面： 一是企业的品牌建设—如何在全球化的背景下把企业的品牌打出去；二是企业的研发能力，三是企业的创新能力。而滋养这三个能力成长并保持不衰的最重要的因素是需要一个良好且有效的企业文化。
6、领导者要有创造新文化的冲动和能力。我们有很多企业的高层领导人，他们都在国外接受过培训，接受了国外先进的管理思想，自身有很强的技能，但是他们只要一归到企业，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。他们学习到了先进的东西，但他们不能用先进的东西改造自己的企业文化，却让自己企业的旧文化禁锢了思索和创新的能力。所以最有效的领导力，就是能改变企业文化的能力。不管一个领导人的领导力有多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也是发挥不出来的，一个优秀的领导者必须要有创造新文化的冲动和能力。就是IBM这样的企业也曾有去不掉的文化DNA，比如：他们曾经过于关注大型计算机,
抗裂防水剂。1993年，当个人电脑冲击市场的时候，IBM失去了这个机会，导致一年损失了70亿美金。这就是因为他们长期禁锢在老的文化DNA里，虽然IBM领导人的智商和情商都很高，但还是没法避免这样的错误。
7、领导者不是管理者。很多人认为企业的管理者就是企业的领导者，错！！！企业的管理者是任务型的，更多的时候是一个执行者，他眼光所关注的更多的是短期效应，是以任务为导向的，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光要更长遥，领导者是先行的人，对下属不仅在行动上要引领，更要在思想观念的更新上入行引导。领导者的所思所想更要有战略性，他们更重视与人打交道，建立良好的人际关系。另外领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，都有所不同。优秀的领导者能创造企业文化，他们的工作是无形的，瞅不见的；而普通领导者的作为是能观到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。
三、企业文化在建立领导力关系中的作用
有领导力的行为具有两个基本的特征：第一，以基于原则性的力量施加影响。这种影响在本质上是双向的,
排屑机，它取缔了影响过程中对地位、身份、财富等外在力量的依赖。沟通的开放性表现在“共同思索”的过程中，双方在交互思维中探寻的是与小我个体利益无关的客观真理。以原则为基础进行沟通还提供了双方能力发展的机会，并强化着领导者与下属的信任关系！第二，坚持组织利益为中央。组织利益超越了狭隘的个人角度并始终在沟通者之间展示全体成员的共同利益。原则和组织利益毫无疑问使它的代表者显得强盛！个人分歧和情绪的破坏性得到了限制。
但是要使你的行为真正能够体现这些特征，你必须首先依赖用心灵对如下四点做出的承诺来建立起牢固的信任关系：
1、坦诚，讲真话；
2、遵守诺言；
3、公平待人；
4、尊重他人。
上面这四个要素既代表了一个人的德行，也代表了一种人生态度或立场，这种德性和人生态度是经历修炼而发铺出来的内在能力，只有这样的能力才有可能形成发自心灵的诺言。
坦诚与讲真话。看来简朴，实际是一种艰难的能力！认识到一件事情的准确性与自觉地按它指向的原则去行动，这中间存在着巨大差距！这个差距可能来自约束（内在的与外部的），也可能来自感悟与教训，但最终来自从善如流的境界。当讲真话成为了一个人的识别特征时，这是一笔巨大的资产、财富，你成为了人们可以信任的人，你同时具备了极高的交去效率。
讲真话，首先意味着不刻意歪曲事实，能够对判断、意愿和事实做出区分；其次，讲真话还意味着不隐藏自己的真实想法，更不会为了迎合某种势力或屈从某种压力而发表虚假想法。讲真话需要勇气，暴露真实的自我就立刻脱离了“掩体”，有时这意味着准备接受质疑、攻击，甚至承担责任。这需要把诚实由衷视为价值的人品。讲真话还意味着远离非分之图。背离事实的言谈背后掩藏的一定是把他人视为傻瓜的机巧或者不良动机，无论如何这都会失去他人的尊重！坦诚还意味着成熟，因为有时你还需要把守密秘的责任与口无遮拦做出界定。
坦诚；讲真话；遵守诺言；公平待人；尊重他人。这些优秀品质是每一个企业的成员都应具备的，但这种品质的形成和保持却是需要一个良好的文化环境的，这些品质也是领导力的核心要素。优秀的企业文化一方面可以催生具有这些品质的领导力，而具有这些品质的领导者又能促进具有上述特质的企业文化的不断发展。 四、企业文化决定企业成败
企业的衰败，首先是文化的衰败。管理科学的发展不是哪个学派的主观臆断，更不是个别人对时髦的追逐，而是原有的企业管理模式和理论越来越不适应生产力发展的结果，“与时俱进”对企业管理同样适用。纵观古今中外企业管理的历史，大致分为三个阶段，即“经验管理”、“科学管理”和“文化管理”。1769年，英国诞生了第一家现代意义上的企业，成为人类走向工业社会的标志,
工作鞋。与这种小规模家族式的企业相伴随的则是幼稚的市场和科学技术的低水平，这使管理者从实践中积累的经验完全可以满意对企业管理的需要。然而，随着生产力的发展，企业规模的不断扩大及社会化大生产的形成，经验管理从不适应逐步成为企业发展的桎梏。
在世界上第一家企业诞生142年后的1911年，美国人泰勒的《科学管理原理》一书的问世，使企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了划时代的科学管理阶段。科学管理使依法治厂、依法治企成为可能，使企业管理从经验上升为科学，并极大地推动了生产效率的提高。
然而，与所有科学技术一样，它们用自己的力量推动了人类社会的发展，同时也使自己落伍。科学管理的理论和方法作为企业管理领域的一次伟大创举，绝管在半个多世纪中对世界工业发展起过巨大的并至今仍在起着推动作用，但泰勒的科学管理重物轻人，仅仅把员工当作工具，对员工采取胡萝卜加大棒式的管理思想和管理方式，随着经济和技术的发展，越来越显现出其消极的一面，于是人们开始探索新的企业管理理论和方法。自从20世纪70年代末80年代初，美国人从日本二战后经济神速发展的奥秘中发现了企业文化对企业发展的巨大推动作用后，文化管理理论和管理方法开始席卷全球，成为当今世界企业发展中最新一代管理理论和管理方法。
我们不难从以下几个方面望出企业管理从科学管理向文化管理发展的必然趋势。泰勒将其科学管理理论的基础建立在企业员工通通是追求经济利益的“经济人”，除赚钱糊口之外别无工作动机，懒惰是所有人的共性这一假设之上。于是认为，重奖、重罚、金钱刺激是提高员工工作暖情的唯一手段。在19世纪末20世纪初，全球生产力水平低下，尤其是战役使人们的生活未能达到温饱时，这种假设不无道理，当时的社会现实为这一管理理论提供了合理性和可行性，这也正是泰勒的科学管理之所以能成为企业管理史上一个伟大阶段的重要原因。然而，当生产力的发展使人们的生活水平得到提高之后，赚钱养家糊口就不再是员工的唯一需要，对于解决了温饱问题的员工来说，单纯满足其生存需要的金钱及高压制度就显得越来越无力，于是泰勒管理思想从理论到实践都陷入了困境。与此同时满意员工社交、自尊、自我实现的高层次的精神需要则成为激励和赢得员工高度工作热情的主要动力。流行于20世纪60－70年代的行为科学，虽然未能补充科学管理的不足，然而却为文化管理提供了重要的理论基础。行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现五个层次，人的需求从低到高不断攀升。正是从这一理论出发，人们认识到随着生产力的发展和人们生活水平的提高，企业管理从重物不重人的科学管理向强调“以人为本”，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足人的必要物质需要的基础上，绝量满意人的精神需要的文化管理发展，是企业管理的必然趋势。
随着世界科技革命的兴起，人类开始向知识经济时代迈进，这是人类社会进步的又一大趋势，伴随这一进步，脑力劳动将成为社会劳动的主要形式。脑力劳动的特点是在看不见也摸不着的无形状态下进行的，其效率的高低完全取决于员工的自觉和责任感,
屑并机。在这一状态下,
高强土工格室，以高度精确的时间与动作相配合为其主要管理手段的科学管理则完全失去了用武之地。这预示着，随着脑力劳动在劳动构成中的含量日益提高，文化管理必将取代科学管理，成为知识经济时代惟一适用的管理模式。随着交通和通讯手段的现代化，世界变小了，企业的全球化发展要求企业的决策必须更加快速、准确，这使缺乏灵活性的金字塔型的企业领导机构失去了在新形势下的适应能力。同时，企业规模的空前扩大，跨国公司的产生使权力和责任都过于集中的科学管理方式失去了活力。那么靠什么维持庞大企业的统一？靠什么把不同地区、不同民族、不同国籍、不同语言、不同文化背景的企业员工凝聚起来呢？
答案只有一个：那就是只能依赖共同的价值观、共同的企业目标、共同的行为方式、共同的企业形象即企业文化才能办到。于是，文化兴，则企业兴！文化败，则企业败！
那么，在全球化的背景下我们需要什么样的企业文化呢？我认为当代企业文化建设的目标应该是这样的。
1，效率与公平并重的企业文化。公平有四种境界：一是规则公平，二是出发点公平，三是过程公平，四是结果公平。我觉得在企业应该重视的是规则和过程的公平。企业员工的不满情绪，大多来自他们对不公平现象的不满，而他们所望到的不公平现象，也大多是规则的不公平或过程中出现的不公平。
2、尊重人才尊重创造的企业文化。企业的领导者绝对不能象有些政府的官员那样：要么把奴才提高到人才来使用，要么把人才磨练成奴才提拔。一个不尊重人才、不尊重创造的文化，是腐败的文化！一个不尊重人才、不尊重创造的企业，是必然会衰败的企业！
3、保护环境造福社会的企业文化。保护环境应该是每个人和每个企业的义务，也更是一种责任。一个不履行环境保护责任的企业，是一个没有社会责任感的企业，因而也不能培养出对企业有责任感的员工队伍。 4、个人与企业共同发展的企业文化。过去我们总是强调集体主义，要求员工为企业无私奉献,
纯水设备，可是很少有企业提出我要为员工做职业规划，我要为员工成才创造条件，没有把员工的个人发展作为企业发展的一部分来规划。当今时代是一个人力资源决定企业发展的时代。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对企业的忠诚，激励他们不断创新、不断奋斗，与企业共同成长，共同发展已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工的满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。